大型企业CIO面临五大挑战IT失控首当其冲

中国IDC产业联盟讯 日前，海比研究发布的《CIO：失控与可控——先进企业IT建设“软件平台模式”的经验与启示》通过对60位大型企业的CIO的调查发现，尽管所属行业不同，但对于自己所在企业的信息化，都感到存在一定程度的失控。接受调研的CIO们普遍认为面临五大挑战：信息化的风险管理与控制、降低投入成本、缩短上线时间、IT本身的精细化管理，以及提升对业务创新的支持。

在参与调查的60位大型企业的CIO看来，78%的CIO认为风险管理与控制是其面临的第一大挑战。CIO们认为，信息化所带来的风险有多方面：一方面是IT系统不能正常运行时带来的企业运营风险；另一方面是被信息化服务商所锁定和控制的风险；在银行业、电信业，这样的例子非常典型。再者，研发风险、外包人员的管理风险等也不可忽视。

普元高级副总裁刘尔洪表示，在与上海移动、中国电信、建设银行、交通银行、港华科技等大型客户合作的过程中，普元深切地感觉到，作为甲方，大型客户最担心的就是被核心业务系统的软件开发商锁定，因为一旦被开发商锁定，甲方的IT管控能力就在实际上“让渡”给了开发商，开放商采取什么技术体系和路线，项目开发节奏与进度等这些核心问题很大程度上将受制于开发商自身的能力与资源，而这会给IT系统的建设成本带来巨大的风险。

降低投入成本是大型企业CIO面临的第二大挑战。随着竞争的加剧，越来越多的企业开始压缩运营成本，降低信息化的投入也就成了重要举措。在电信业，随着运营商利润的下滑，信息化的策略已开始变为“低成本驱动”，在其他行业也同样出现类似情形。

69%的CIO认为，面临的第三大挑战是缩短上线时间。“上线时间”是指从产品立项到设计研发到最终市场交付所需要的时间。缩短上线时间对于企业把握市场需求和掌控市场动态至关重要。但也正因为市场变化快，导致企业对产品上线时间的要求越来越高，成为CIO面临的重要挑战。

CIO们面临的第四大挑战是精细化管理。调查发现，大型企业CIO认为，大型企业的信息化更加渗透到企业的方方面面，由此对IT系统本身的精细化管理要求更高。这包括对IT系统的规划与建设过程、部署过程、运维过程的管理要更精细化，也包括IT系统的质量要更有保障，不能失控。

提升对业务创新的支持是CIO们面临的第五大挑战。现在大型企业越来越重视业务创新，创新的速度也在不断加快。更重要的是，大型企业的CEO们越来越意识到，业务创新离不开IT系统的支撑。调查显示，有56%的CIO认为，他们新建IT系统最重要的原因就是为了支撑业务创新。与业务创新的紧密结合，对IT系统建设的人才要求、功能框架、建设方式、运营模式，都提出了新的挑战。

图表1：大型企业CIO面临的主要挑战

单纯以应用为重的IT系统实现方式导致失控

普元高级副总裁刘尔洪认为，上述五大挑战，深刻影响到大型企业IT系统的“QCD”管理。（注：“QCD”管理即指质量（Quality）、成本（Cost）与交货期（delivery）的管理，要求以优异的质量、最低的成本、最快的速度向用户提供最好的产品。）同时，他们也是大型企业CIO在信息化工作可能面临“失控”的强烈信号。事实上，这五大挑战中的任何一个挑战应对不好，都会导致大型企业信息化工作的严重受阻，“QCD”管理水平低下。

为什么大型企业CIO会不约而同地遇到这种现象呢？93%的CIO认为，这与大型企业的信息化建设特点具有极大的相关性，即大型企业的信息化建设往往是“多项目多系统并行”。更进一步，研究小组调查发现，在这些系统或项目的实现方式中，83%的大型企业采用了非常原始的方式，即“单纯以应用项目为重”，每个项目（或系统）都是从底层开始做起，并且每个项目（或系统）往往都是外包给合作伙伴独立运作，相互之间缺少统一的标准，缺少共享，缺少复用。这种单纯以应用项目为重，将每个项目的研发与构建外包给相应的软件开发商，即“独立运作缺乏共享的项目外包”方式是当前大型企业IT系统构建的典型方式。在调查中，港华科技相关人士就表示，港华集团在国内有100余家燃气公司，但每家公司的IT系统都是独立运作。这对集团的统一管理带来了极大的不便。

图表2：大型企业IT系统构建的典型方式——独立运作缺乏共享的项目外包

先进企业通过建设“软件平台”增强IT管控

通过对部分先进企业的IT实践调研表明，这种“单纯以应用为重”、各项目独立运作缺乏共享的做法是错误的，也是CIO们当前遇到这些挑战的根源所在。大型企业信息化建设风险管理失控、成本失控、上市时间失控等问题的产生，根本原因在于，他们没有采用正确的方法和工具来应对自身IT系统建设的复杂性。由于业务的多元化以及企业发展的需求，大型企业的IT系统在多年的建设积累中，往往形成多项目多系统的庞大架构，并且每个项目都是独立运作。例如，在银行、电信等行业，企业的整体IT系统往往由多达几百个系统组合而成，而这几百个系统中，每年将会产生上百个新项目、上百个新应用上线，非常复杂。如果这些系统或项目都是独立运作，相互之间没有共享、没有复用，也没有统一的标准，就必然会造成整个企业IT建设的混乱，CIO无法掌控各种信息化风险、无法进行精细化管理，无法快速应对市场变化。

这在软件工程学界也得到了印证。软件工程学术界提出的多产品线理论——BAPO(Business /Architecture/ Process/ Organization)理论认为，一个组织在并行构建多个复杂系统时，如果每个系统都单独运作、相互没有共享与复用，也没有统一的支撑平台与框架，必然会导致失控局面的出现。这意味着，大型企业在多项目多系统中单纯以应用为重，采用独立运作、互不共享的项目外包方式，是导致大型企业CIO面临五大挑战，也是导致CIO面临失控局面的根源所在。

海比研究在调查时发现，有17%的大型企业，例如，中国建设银行、中国移动、国家电网等，尽管也处于多项目多系统的阶段，但是他们却较好的应对了五大挑战，并让信息化建设处于可控的状态。通过对这部分企业的深入调研，海比研究发现，他们有一个共同的特点：他们的信息化模式都不约而同地采用了“软件平台模式”，即以平台托应用，或者平台与应用并重。在这些先进企业中，他们都拥有一个统一的软件平台，或者在建设应用系统中同时进行软件平台的建设。他们很清楚，这个软件平台的使命是承载企业中的各种应用。

信息化采用“软件平台模式”，在企业中搭建统一的软件平台，正是解决大型企业信息化建设过程中有效解决“多系统多项目并行”难题的关键。BAPO理论认为，多项目的复杂系统运营一般可以分为五个等级，即单项目、有意识、可管理、可测量、最优化。对于每个企业而言，都会经历这五个阶段。处于不同阶段的企业，会面临不同的问题和挑战。

要想掌控复杂IT系统，就必须从有意识级向可管理级迈进，而后再走向可测量级、最优化级。而从有意识级走向可管理级的过程中，最关键的一个步骤就是要在企业中建立统一的软件平台。调研中的这些先进企业，正是搭建了统一软件平台的企业，才得以避免信息化“失控”的局面。

普元CEO沈惠中认为，对CIO和其所在的IT部门而言，软件平台模式解决了三大问题。一是更好的实现了IT对业务的支持和创新。平台不用每次从轮子造起，而是可极大提升业务软件资产复用;另一方面也是由于SOA的技术架构使得应用可更灵活的组合开发实现。平台软件的支撑可以更好的实现新业务的快速组合推出，大大缩短新业务上市周期，从而保持竞争领先优势。

二是强化了IT部门的管控能力。IT部门的管控能力体现在对技术架构的管控和对外包软件商的合作管控上。过去单纯“项目外包”的模式使得企业的技术架构容易出现混乱，同时，多应用交由不同软件商开发时，也容易导致IT自主控制力下降，通过引入自主平台软件，可要求各软件商统一应用开发平台，从而统一了软件技术规范、软件技术架构，并实现“开发即集成”，进而有效强化了IT部门对技术、外包合作、未来集成的可管控性。

三是可持续保持应用开发技术的先进性。企业级应用开发技术往往需要保持技术的先进性，无论是强调架构灵活的SOA，还是未来向云计算模式迁移，以及对大规模数据的高性能高可靠性保障，这都需要软件技术不断跟进。基于平台软件本身的技术领先性和不断演进，企业应用得以始终与各类领先技术保持一致性。

来源:中国IDC产业联盟 作者:

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