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分析中国移动公司的品牌体系该如何布局

发布时间：2020-02-11 02:35:29 阅读：次来源：表盒厂家

南京邮电大学管理工程系周成国刘立

品牌，是一个企业至关重要的无形资产。

品牌管理能力直接影响着企业的健康状况和运营效率。

中国移动公司的品牌结构是否合理？其品牌管理是否高效？让我们一起解析和诊断。

中国移动通信市场正在步入一个激烈竞争的时代，品牌作为一个企业的无形资产，对企业的重要意义不言而喻。在激烈的竞争中，如何选择恰当的品牌营销策略就成为几大运营商必须面对的挑战。

品牌营销的三个阶段

品牌是在竞争的环境中产生的。现在世界各国的电信运营企业都开始关注品牌。有关专家认为，移动通信品牌的发展基本分为三个阶段：第一阶段是在垄断时期，电信市场出现的一些自发品牌；第二阶段是按业务种类进行划分，其特征是以某一类业务为品牌基础，进行跨人群的营销，如“超极一线通”、“天翼通”等。随着通信业竞争的加剧，更多的企业越来越重视以客户为导向的品牌架构，这就进入了品牌的第三个阶段——以客户为导向的品牌营销阶段。通过对市场进行细分，形成以客户消费特征、经济承受力、消费需求等为导向的客户品牌，这样的品牌营销模式在房地产等其他产业中早已屡见不鲜。

在电信服务业内，韩国的SK电讯就是品牌运营的高手。SK电讯以市场细分为基础，在移动电话、多媒体互联网、移动商务三大主营业务领域，各施行一套相对独立的品牌策略，形成了企业品牌统领多个子品牌的完善体系。借助品牌营销策划和经营，SK电讯将业务和服务进行了很好的融合，针对不同品牌的目标市场开展个性化营销。

国内通信企业品牌运营现状

国内电信运营商的品牌运营之路才刚刚开始，仍处于探索阶段。这种状况的出现有历史原因，电信业进行体制改革是近几年的事情，在电信局一统市场的垄断经营年代，根本不用考虑品牌问题。现在，改革带来了转变，改革的方向是推动市场化进程，业内几次拆分整合的目的是打造多元化的市场竞争格局。竞争给了消费者更多的选择机会，也给运营商带来了前所未有的经营压力。

目前，我国运营商已经摆脱原先的单一品牌经营模式，以多样化品牌满足用户需求。如中国移动陆续推出“全球通”、“神州行”、“移动梦网”、“动感地带”、“商务干线”、“随e行”等品牌；中国联通推出的“如意通”、“联通新时空”、“联通无限”、“U族部落”等品牌。但是，我国电信运营商的品牌营销还处在起步阶段，品牌营销的战略中还存在诸多问题。

1.区隔不明显，定位重合

各运营商在进行品牌营销时，各品牌都不是按照一个明确的标准将用户进行细分的。这样的结果是，不同的品牌之间没有明显的区隔，也就是说，品牌没有明确的目标人群，那么就难以做出明确的品牌承诺。由此造成了运营商无法对特定的目标人群实行特殊的营销方案，不利于品牌特性的塑造，造成用户对品牌的忠诚度不高。

2.品牌同质化，缺乏个性

在业务趋同的市场竞争态势下，运营企业在设置品牌时，大多不注重强调品牌的文化、个性等内涵，而是只强调业务功能。这就造成了品牌内涵的趋同，如中国移动的“神州行”与中国联通的“如意通”，“动感地带”与“U族部落”，“移动梦网”与“联通无限”等，存在很大的同质性。而没有品牌自身独特的内涵，就失去了增加用户对品牌粘性的资本。

3.广告依赖性强，品牌建设手法单一

目前各大运营商对广告的投入都非常大，在电视台、报刊等媒体上，随处可见对于业务和品牌的宣传。但却鲜见其他方式的宣传，也没有针对特定细分市场的营销活动。用户对于运营商在品牌的宣传方式上已开始感到疲劳。

4.价格战伤害品牌价值

轻率使用有短期效果而会伤害品牌核心价值的战术。很多品牌在建设过程中，过多地采取降价等短期促销方式，打破了品牌的原有定位，伤害了企业品牌的核心价值。

5.品牌资产单薄

由于目前运营商设置的品牌多以业务为主，品牌不具有太多的文化内涵，造成品牌资产单薄，对用户没有聚集效应。

品牌营销之长

中国移动公司对品牌的理解深入而独到，在品牌营销上吸收了国际先进的理念与经验。以“动感地带”为例，中国移动推出业务品牌以来，在不到一年的时间里发展了1000万用户，创造了新的市场奇迹。该案例被媒体评为“2003年十大营销事件”之首，并获得了2003年营销市场的第三名。

中国移动对品牌的理解经过了以业务为定位标准，到以用户为定位标准的过程。在“大哥大”的时代，由于面向的用户群极其有限，公司对品牌的塑造还没有上升到战略的高度。当时只有“全球通”，口号是“全球通，通全球”。后来出现的“神州行”以及各地以各种名称出现的预付费业务，相对“全球通”而言，体现的都是业务类型的差异。为了迎合市场需求，中国移动从2002年起开始着手对品牌的研究，确定了形象、产品、价格、渠道、回馈、服务等移动通信业务的六大驱动力。针对不同的受众群体，这些驱动力会产生不同的效应。根据对受众的全新理解，中国移动不仅成功推出了在青少年中间一呼百应的新品牌“动感地带”，而且对原有的品牌进行了更为科学的定位与整合，赋予了老品牌以全新的文化内涵。

准确的细分定位：这主要体现在中国移动在品牌定位上的准确细分，针对不同客户群制订不同的资费、业务套餐。满足不同客户的不同业务需求，达到帮助客户降低个人使用量较多的业务单次通信成本的目的，使客户感受到比较鲜明的品牌个性。“这种业务品牌(套餐)比较适合您。”这句话成为众多移动客户经理与营业员的口头禅。

巧妙的差异传播：品牌定位准确后，还必须注重传播效果的把握。例如，中国移动的“全球通”与“动感地带”两个业务品牌的平面及媒体广告在形象代言人选用、投放媒体、投放时间和地点上有着明显差异。可以说，传播技巧差异化也是影响市场效果的关键性因素。

有效的推广补充：大家可以注意到，中国移动在品牌推广中，不仅注重对产品的宣传营销，还对大客户服务、计费误差等服务方面进行宣传。这样采用务虚与务实相结合的方式，使得中国移动企业品牌与产品品牌形象获得客户美誉度与客户数量的双重提升，也为建立中国移动系列品牌的交叉、复合、区隔奠定了良好基础。

品牌管理之短

中国移动的品牌结构还有一些不尽如人意的地方，主要表现在以下几个方面。

细分标准不一致，品牌有交叉

中国移动对目标市场的细分标准不一致，导致品牌之间有较大的重叠，其中最明显的是“神州行”和“动感地带”目标用户的重复。“神州行”针对的是低端人群，其细分标准是用户对资费的敏感程度和实际付出的费用；“动感地带”则是根据消费者的心理特征和行为偏好，将目标市场对准了15～25岁的年轻人。这部分人群的共性是喜欢追求时尚、好玩、刺激的东西，对新鲜事物有浓厚的兴趣，喜新厌旧，接受能力强，个性化要求高，极有可能成为未来的高端客户群。但一个不能忽略的问题是，“动感地带”的用户中有相当一部分对资费很敏感(以在校学生为主)，他们中的很多人过去是“神州行”的用户，选择“动感地带”的初衷就是看中了该品牌下经济实惠的短信套餐和比“神州行”还便宜的资费标准。事实上,“动感地带”推出后，对“神州行”造成了很大的冲击，分流了“神州行”的用户。

再比如“商务干线”和“全球通”，二者锁定的目标用户群都包括高端人群和商务人士，提供的业务也很相似，只不过“商务干线”强调数据业务，“全球通”提供包括数据业务在内的全方位服务。

目标市场出现“真空地带”

表面上看中国移动的各个品牌覆盖了高、中、低端和集团用户等各个目标市场，而实际情况并不是这样。还有一个没有被移动品牌占领的“真空地带”，即对资费极其敏感、对新业务不感兴趣、手机只作为基本通讯工具偶尔使用的“保守人士”，这部分人包括老年人、家庭主妇、少数学生、低收入人群和下岗职工等。尤其在中小城市和欠发达城市，这样的“保守人士”不在少数，他们原来可能是“神州行”的用户，“动感地带”的出现让他们不知所措，资费比“神州行”便宜固然诱人，但短信套餐和数据业务是他们不需要的，更不愿意为之付费。在“移动”找不到合适的位置，结果是他们中的大部分人涌向了“联通”。

语音和数据业务品牌割裂

“移动梦网”及其四个用户品牌的设立表明了移动要大力发展数据业务的决心，但这种结构有一个很大的弊端，就是将语音业务和数据业务割裂开来，不利于业务的打包推广。随着移动通信技术的发展和人们需求日益的差异化、个性化，手机早已不再是简单的通讯工具，它还涵盖了娱乐、信息、办公、交易等多项数据业务功能。语音和数据业务的完美结合是移动通信发展的趋势，数据业务应用丰富多彩，潜力无限，是移动运营商新的利润增长点，而语音业务是使用者对手机最基本的要求，也是永恒不变的需求。

“移动梦网”知名度太低

托权品牌是能给受托品牌带来信誉、支持、质量和功效保证的品牌，例如丰田托权给凌志、宝洁托权给汰渍、雀巢托权给奇巧等，都是一种托权行为。“移动梦网”还不足以担当其下属四个品牌的托权品牌，不仅自身的知名度太低，还不如“动感地带”等用户品牌，无法为下属的用户品牌提供信誉支持和质量保障，而且经常会混淆用户认知，很多人以为“移动梦网”就是和“全球通”、“神州行”一样的用户品牌。

“数码乐园”没有发挥应有的作用

80%的收益来自20%的客户。对中国移动来讲，这20%主要是集团客户，因此中国移动出于对集团客户的高度重视，单独设立集团客户品牌“数码乐园”。然而该品牌并没有有效地传达中国移动致力于为集团客户提供最优的资源配置和最佳服务的理念，目前“数码乐园”的影响力、客户对其的认知度和忠诚度都与中国移动的期望值相去甚远。而且仅就“数码乐园”这一品牌本身来看，无法让人联想到作为中国移动的集团客户应有的尊贵身份和应该享受到的高品质服务，相反它更像是为崇尚娱乐的年轻人量身定制的品牌。

品牌结构优化之路

鉴于上面提到的移动品牌的一些问题，我们对中国移动的品牌结构提出一些建议。

中国移动可以围绕客户群体建立品牌或者重新明确个人服务品质,主要的方法有：①以年龄层次和客户价值作为细分标准；②模糊和改变现有后付和预付费的概念；③明确完善和提升全球通，动感地带；④整理神州行和本地品牌的定位和品牌管理。中国移动还要注意明确非个人客户的品牌,要赋予“移动梦网”更清晰的定义和承诺,要围绕企业和集团建立适合的商业计划和产品组合，还要从整体上进一步提升“中国移动”的品牌。

在品牌管理策略上，我们提出以下建议：

1.收缩“移动梦网”品牌

“移动梦网”设立的初衷是要将其打造成一个专门针对数据业务的品牌，培育用户对数据业务的兴趣和需求。但由于定位不准、营销推广不力等原因，并没有达到预期的效果，反而带来了混淆用户认知等负面影响。目前“移动梦网”的主要作用是为中国移动和各个SP之间提供共同开展数据业务的平台和环境。基于这种情况，建议中国移动将“移动梦网”品牌从前台转到幕后，不再面向大众，主要面向SP，继续发挥并强化“移动梦网”对SP的聚集效应和管理作用，同时为其它品牌提供数据业务方面的支撑。

2.淡化“商务干线”品牌

考虑到“全球通”既成的市场定位、用户对该品牌的认知度和忠诚度、以及“商务干线”和“全球通”的交叉性，建议将“商务干线”品牌淡出直至取消，并将该品牌下的数据业务直接归入“全球通”。一方面可以节约成本，另一方面可以强化和巩固“全球通”的市场地位，提升“全球通”品牌的高端品质及形象。

3.调整“随e行”品牌

“随e行”品牌已经打出了一定的知名度，可以继续保留，但建议调整其定位，只针对需要利用笔记本、PDA等终端进行无线上网的商务人士，不再针对集团客户，所有面向集团客户的业务都集中在“中国移动+解决方案”品牌下。

4.重新定位“神州行”品牌

鉴于“神州行”和“动感地带”目标市场存在严重交叉和重复的现状，建议重新定位“神州行”的目标市场，可锁定在对资费极度敏感、对新业务不感兴趣(也存在学习使用上的障碍)、手机使用频率较低、只作为偶尔使用的通讯工具和少数固定亲属朋友联系、或用于应急的普通人群，也就是前面所说的“保守人士”，即老年人、家庭主妇、少数学生、低收入人群和下岗职工等。同时应调整“神州行”的资费标准以迎合目标人群的需要，亲情号码就是一个很好的开端。

5.调整“动感地带”的目标人群

“动感地带”定位为15～25岁用户的品牌，但是很多在校大学生，尤其是研究生都是在25岁以上，但他们仍然属于追求时尚、好玩、对新业务有浓厚兴趣的一族，这种划分方法无疑会让这部分人有被拒之门外的感觉。另外25～35岁之间的一部分用户属于既崇尚时尚又有一定的经济能力。这部分用户选择“动感地带”则显得小儿科，选择“全球通”又无法满足其对时尚的需求。或许需要开辟一个专门针对这类客户的新品牌。